Alto rendimiento y competitividad.

Por: Rolando Garrido Quiroz
Especialista en Negociación y Resolución de Conflictos.
Gerente de Proyectos Fundación ASCIENDE^®

Por: Ps. Alicia Romero, Directora Ejecutiva Fundación ASCIENDE^®
Psicóloga del Deporte Club de Tenis Estadio Nacional – Chile.

¿Podrá alguna vez en su historia la Selección chilena de Fútbol llegar a ser campeón en un mundial, u obtener medalla de oro en una Olimpiada, o bien campeón de América, o primero en.......?

El alto rendimiento y la obtención de logros superiores no es privativo de algunos países, equipos o personas por alguna razón de exclusividad permanente. Tampoco está muy relacionado principalmente con la cantidad de recursos invertidos para dichos propósitos, y aunque parezca extraño, el talento po si sólo no basta.

En un mundo de exigencias y resultados como el que están sometidos cotidianamente ejecutivos y directivos de diversas organizaciones, el desarrollo de habilidades sociales y psicológicas constituyen una necesidad y un valor en si mismas, no solo para la obtención de logros, sino que también para hacer posible una vida que armonice aspiraciones personales y profesionales, sin el consabido costo del stress. En ello, el deporte se parece mucho a otras actividades humanas como la negociación y la gerencia de organizaciones enfocadas al manejo de sus sistemas internos y externos de obtención de logros.

En el deporte de alto rendimiento, así como en el deporte formativo y recreativo no solo se entrena físicamente, sino que de manera más creciente el entrenamiento psicológico es un elemento fundamental para marcar la diferencia en los niveles de rendimiento que se alcanzan y en la obtención de ventajas y beneficios inherentes al hacer el intento de armonizar productivamente cuerpo y mente.

Tanto en la gestión empresarial, como en la competencia deportiva, los equipos que se trazan objetivos y metas individuales y corporativas, muchas veces pueden fracasar por no considerar en su verdadera dimensión, cuánto puede hacer la mente para elevar el rendimiento y la capacidad de gestión frente a situaciones imprevistas, es decir fuera del plan trazado.

Las situaciones desestabilizantes por factores percibidos como amezanas que enfrentan los equipos en el terreno de juego, sea esta una competencia deportiva de eliminatorias o una negociación comecial importante, inciden en los niveles de motivación y en las capacidades efectivas para la obtención de logros. Definitivamente el mapa no es el territorio, y esto, tanto atletas como negociadores tienen que aprenderlo. Transitar del plan a la ejecución, y del entrenamiento a la gestión efectiva es un aprendizaje ineluduble para enfrentar desafíos mayores.

Hoy en día, aparecen titulares señalando que Chile es el país más competitivo de América Latina y se ubica en el lugar 20 en el ranking mundial de competitividad (Foro Económico Mundial). El nivel de logro alcanzado, explicable por una suma de factores, resulta positivo a la luz de las comparaciones, pero en alto rendimiento son los contextos y las comparaciones las que marcan y definen el desafío de superar metas. Lo positivo, es que al mismo tiempo, se reconoce la falta de dinamismo de las políticas microeconómicas, así como otros problemas estructurales, y en la medida que nos planteemos nuevos desafíos, podemos ir superándolos productivamente. El cuerpo y la mente en un momento pueden ser autocomplacientes de los niveles de logros obtenidos, pero la pregunta que siempre se puede hacer la mente es: somos mejores comparados con qué o con quiénes.

La gestión del desarrollo tampoco es privativa de un gobierno en particular o de las grandes corporaciones. Sabemos que en el Sudeste Asiático y en los países escandinavos hubo factores micro-organizacionales que incidieron fuertemente en las estrategias de desarrollo de estas regiones del mundo.

Volviendo a lo micro de las posibilidades de desarrollo, con suerte un atleta puede poner en la cúspide del éxito a un país, así como un negociador conseguir mejores oportunidades de desarrollo para una organización o una comunidad. Lo que importa en suma son sus niveles de motivación, la preparación para activar optimamente su nivel de rendimiento, su capacidad de focalizar la atención en logros desafíantes y de visualizar escenarios futuros. En esto, el entrenamiento psicológico tiene mucho que aportar al campo de la negociación y la gestión de las organizaciones.

El deporte como la negociación son un vehículo para el desarrollo de las comunidades humanas. La negociación puede restablecer relaciones conflictivas hacia la colaboración, entendiendo que la cooperación representa una ventaja competitiva. A través del deporte se puede aprender lúdicamente que la competencia define de manera muy concreta el valor del esfuerzo. La negociación estratégica aprende del conflicto y su naturaleza, el deporte aprende del fracaso y lo transforma en una mejora de oportunidades. Ambas actividades reconocen la existencia de diversidad de intereses y estrategias de juego para reformular los desafíos y las metas que enfrenta la mente.

La motivación de logros

La motivación es una de las variables psicológicas más importantes al realizar cualquier actividad de nuestra vida cotidiana ya que orienta y dirige la acción intensificándola o disminuyéndola según sea. El estar o no motivado no se refiere necesariamente a una característica de personalidad de un sujeto determinado y tampoco tiene relación únicamente con factores externos, por tanto nosotros debemos ser concientes y saber si estamos motivados realmente en una acción o no lo estamos.

Un negociador, deberá tener claro cuál es su motivación inicial en la mesa negociadora, referida al grado de interés por la actividad y/o las consecuencias de todo tipo que genera. Se trata de una variable decisiva, por su incidencia en el compromiso de los negociadores con su actividad, y con ello en sus conductas de adherencia, persistencia y tolerancia a las adversidades. La motivación inicial tiene relación directa con nuestro objetivo, es decir cuál es nuestro propósito en la mesa negociadora, que es lo que queremos lograr.

La motivación inicial dentro de un proceso negociador puede ir sufriendo cambios según sean los acontecimientos y proceso, es por esto necesario no perder el objetivo de inicio y focalizar nuestros esfuerzos de forma persistente en la tarea y no únicamente en el resultado final, de ser así finalmente se generará una sensación interna de satisfacción y orgullo por la ejecución realizada a pesar de los fracasos.

La Motivación de Logro es una orientación de la persona hacia el esfuerzo por tener éxito en una tarea determinada, la persistencia a pesar de los fracasos, y la sensación de orgullo por las ejecucioes realizadas.

La Motivación de Logro y la Competitividad no sólo tienen que ver con el resultado final o la búsqueda de la excelencia, sino también con la ruta psicológica que se emprende para llegar hasta allí.

Para entender la motivación de Logro de cada persona se han estudiado teorías que explicarían su existencia, entre ellas están:

Teoría de la Atribución

Se centra en la forma en que las personas explican sus éxitos y fracasos según tres categorías básicas, estabilidad ( el hecho de ser bastante permanente o inestable), la causalidad ( un factor interno o externo) y el control ( un factor sobre si está o no bajo control. Las atribuciones afectan a las expectativas de éxitos o fracasos futuros y a las reacciones emocionales. El éxito o el fracaso de una negociación de una negociación se puede imputar a una gran variedad de posibles explicaciones (atribuciones).

Por ejemplo, un negociador puede haber cumplido su objetivo en el proceso de negociación y atribuir su éxito a:

Estabilidad:

1. Un factor estable (su experiencia y conocimiento del tema).
2. Un factor inestable ( el clima favorable de la negociaci ón).

Locus de Control:

1. Una causa interna (la preparación del proceso de negociación).
2. Una causa externa (la escasa preparación de las contrapartes).

Controlabilidad:

1. Un factor que puede controlar (la planificación del proceso de negociación). Un factor que esta fuera de su control (El diseño y plan de la contraparte y sus capacidades negociadoras).
2. Un negociador puede haber abandonado la mesa de negociación y atribuir su fracaso a:

Estabilidad:

1. Un factor estable (la falta de experiencia y apropiación del contexto de negociación).
2. Un factor inestable (la actitud de los superiores jerárquicos).

Locus de Control:

1. Una causa interna (la ansiedad).
2. Una causa externa (el tiempo asignado para llegar a resultados).

Controlabilidad:

1. Un factor que puede controlar (la no concepción de un plan para negociar).
2. Un factor que esta fuera de su control (El cambio de interlocutores y variaciones en la agenda de negociación).

Un ejemplo para reflexionar sobre la teoría atribucional de logro esta expuesto nítidamente en un caso ocurrido en Asia, considerando un factor como la cultura japonesa, donde predomina el deber y el perfeccionamiento del detalle. De Andraca, un empresario chileno, recuerda una anécdota que refleja los errores que cometen quienes van a negociar a ese país.

“Una vez me encontré con un chileno en el hotel. Se me acercó y dijo: quiero vender salmones y no sé cómo encontrar compradores. Llamé a algunas amistades y al otro día llegaron tres interesados. Entonces el chileno dijo, bueno quién de ustedes habla español. La respuesta fue negativa y al no haber traductores en inglés yo le ayudé. Comenzó diciendo vendo salmones de 90 centímetros, de calidad… Los japoneses le preguntaron si podía asegurar que todos eran de ese tamaño… bueno, casi todos, dijo. Volvieron a insistir cuántos serían de menos de 90… no sé, contestó el chileno. Luego le preguntaron cuál era el color. Salmón, contestó. Qué color de salmón y sacaron una muestra de 16 colores… Ante esta situación, el chileno pidió salir de la reunión y de la engorrosa situación”.

Lo anterior, señala el empresario, es solo una muestra del trabajo minucioso a que están acostumbrados los negociadores nipones. Para alcanzar una meta no van contra el tiempo, como es hoy en nuestra cultura, y tampoco viven una lucha intelectual para convencer al otro de lo que es bueno y malo. Para lograr éxito en la negociación se requiere desarrollar equipos de personas que establezcan un reconocimiento y conocimiento de sus contrapartes. Los japoneses piensan ideográficamente, sin equivocarse de idea y capaces de concentrarse horas en un trabajo. La negociación estratégica en nuestra América requiere de paz, ciencia y, en sentido vinculante de paciencia.

Teoría de las metas de logro.

Según esta teoría hay factores que interactúan para determinar la motivación de una persona: las metas de logro, la capacidad percibida y la conducta de logro. Para comprender la motivación de una persona, hemos de saber que significan para ellos los términos de “éxito” y “fracaso”, y la mejor forma de conseguirlo es analizando los objetivos de logro de dicha persona y la manera en que éstos interactúan con sus percepciones.

Orientaciones hacia el resultado y hacia la tarea

1. Orientación hacia el Resultado: Esta orientación también es conocida como una orientación competitiva En este caso los negociadores se preocupan de compararse por los demás y en derrotarlos. El resultado es que cuando ganan una negociación tienen una elevada capacidad percibida de sí mismos y cuando pierden ocurre lo contrario.
2. Orientación de Meta a la Tarea: Lo central es que el negociador realiza sus ejecuciones en función de la tarea y con respecto a lo que son sus propias habilidades, su capacidad percibida no se basa en la comparación con los demás.

La orientación hacia la tarea origina como resultado una sólida ética de trabajo, una persistencia a pesar del fracaso y una ejecución óptima a beneficio de una mejor negociación como proceso. Esta orientación puede proteger a la persona de la decepción, la frustración o la falta de motivación que acaso surjan cuando su ejecución sea superada por la de los otros (que a menudo no podemos controlar).

Las personas orientadas hacia la tarea también eligen cometidos realistas o moderadamente difíciles. No tienen miedo al fracaso, y, dado que su percepción de capacidad se basa en sus propios estándares de referencia, les resulta más fácil que a las personas orientadas hacia el resultado el sentirse bien consigo mismas y poner de manifiesto una elevada competencia percibida.

Focalización de la atención en el proceso de negociación.

En los deportes la capacidad de focalizar la atención en el transcurso de la actividad deportiva resulta clave para exhibir logros acumulativos y resultados exitosos. Fomentar las capacidades de concentración y de ser selectivos en la dirección que le imprimimos a los objetivos en el proceso negociación determina en gran medida la eficiencia en la consecusión de acuerdos sustentables en el tiempo.

Una definición útil de concentración contiene dos partes: atención a las señales pertinentes del entorno y mantenimiento de ese foco atencional. Y si éste es apropiado conduce a un buen rendimiento.

Existen a partir de la teoría de Nideffer, cuatro tipos distintos de foco atencional.

En el transcurso de una negociación al igual que en la práctica de un deporte, a menudo hace falta cambiar el foco atencional. A continuación se graficará un paralelo entre el deporte y la negociación respecto de los cambios de foco de atención según necesidades de logro:

Propender al alto rendimiento requiere del uso de facultades y condiciones que son parte de nuestra condición humana. La negociación y el deporte nos ofrecen oportunidades concretas de apreciar el valor del esfuerzo, en donde más allá del talento, los entrenamientos y aprendizajes cultivados, así como de los conocimientos adquiridos y experiencias acumuladas, nuestra identidad signada por una misión puede elevar a una persona, empresa o país a límites que por muy lejanos que nos parezcan pueden transformarse en umbrales que la mente generosamente traspasa hacia nuevos desafíos y emprendimientos.